2007年上半年，惠普中國區(qū)前總裁孫振耀先生為萬科的經(jīng)理人進(jìn)行了一次培訓(xùn)。
　　
　　孫振耀舉了個(gè)例子：一個(gè)銷售員從100萬元的業(yè)績(jī)做到1000萬元，會(huì)在公司里面獲得很高的地位和影響力，當(dāng)要求他在兩年之內(nèi)從1000萬元做到2000萬元時(shí)，他可能就會(huì)覺得壓力很大，會(huì)要求更多的資源和更大的激勵(lì)。比如，增加個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金，增加公司的銷售投入。
　　
　　如何認(rèn)識(shí)這個(gè)問題？需要思考兩個(gè)方面的問題：
　　
　　金錢激勵(lì)對(duì)能力有用嗎？對(duì)于同樣一個(gè)業(yè)務(wù)員，給予更多獎(jiǎng)金可以提高工作能力嗎？答案是否定的。金錢是可以激發(fā)人的工作熱情，但不能激發(fā)同一個(gè)人的工作能力。
　　
　　能力越低的人對(duì)公司的資源浪費(fèi)越多。能力差的人業(yè)績(jī)是依賴在公司資源投入上的，在我們周圍經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)大公司里的平庸者。公司的實(shí)力不等于個(gè)人的能力。
　　
　　如何解決這個(gè)問題，從公司利益角度出發(fā)，孫振耀提出了另外一種選擇，那就是去社會(huì)上請(qǐng)一個(gè)做過3000萬元的人，由他來做這個(gè)2000萬元的業(yè)務(wù)。
　　
　　孫振耀此番話一出，當(dāng)時(shí)坐在下面的萬科總裁郁亮立即感覺“頓悟”。當(dāng)時(shí)萬科才300億元的銷售業(yè)績(jī)，而2004年萬科制定的10年目標(biāo)是1000億元，但最終實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)卻用了不到10年，2010年即突破了1000億元。