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績(jī)效工資算法公式篇一

引導(dǎo)語(yǔ)：在員工薪酬結(jié)構(gòu)中，績(jī)效工資是和員工的績(jī)效表現(xiàn)掛鉤的，符合“多勞多得、憂績(jī)優(yōu)償”的薪酬原則。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的績(jī)效工資算法有新招，希望對(duì)你有所幫助。

在薪酬的三大公平理論中，通常認(rèn)為，績(jī)效工資體現(xiàn)的是“自我公平”，即員工會(huì)根據(jù)自己的付出程度來(lái)衡量自己的回報(bào)是否足夠。但員工對(duì)薪酬的滿意情況常常是錯(cuò)綜復(fù)雜的，不像薪酬設(shè)計(jì)者期望的那樣，面對(duì)績(jī)效工資只去對(duì)比自己的努力程度，實(shí)際上也同樣會(huì)存在和他人對(duì)比的情況。因此筆者認(rèn)為，績(jī)效工資實(shí)際上要對(duì)“自我公平”和“內(nèi)部公平”負(fù)責(zé)的，特別是績(jī)效工資的“內(nèi)部公平”，這是人力資源管理者需要認(rèn)真考慮的問(wèn)題。

當(dāng)然，解決這個(gè)問(wèn)題的方法可以從各個(gè)角度有所不同，如設(shè)計(jì)科學(xué)的考核指標(biāo)、考核組織流程等，其實(shí)要解決這個(gè)問(wèn)題，在績(jī)效工資的算法原理上也大有文章可做，并且一個(gè)好的績(jī)效工資算法還可以規(guī)避很多其他現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

我們發(fā)現(xiàn)，大量的人力資源管理書(shū)籍，以及一些企業(yè)現(xiàn)行的績(jī)效工資算法，大多采用的是“直接掛鉤法”，即“員工實(shí)得績(jī)效工資=員工理論績(jī)效工資×員工考核成績(jī)”;另外，還有一種方法也有些公司采用，如一些日系的和部分國(guó)有企業(yè)，這些企業(yè)比較看重團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，采用的是“團(tuán)隊(duì)和個(gè)人連乘法”，即“員工實(shí)得績(jī)效工資=員工理論績(jī)效工資×部門(mén)考核成績(jī)×個(gè)人考核成績(jī)”。

“直接掛鉤法”既然是被采用得非常多的一種計(jì)算方法，自然有其道理，這種方法最大的優(yōu)勢(shì)就是原理簡(jiǎn)單、計(jì)算方便，員工比較好理解，容易接受。從公式的兩個(gè)因子看，企業(yè)很清晰的傳遞了薪酬的價(jià)值導(dǎo)向，既要想取得更多的績(jī)效工資，必須要有好的個(gè)人考核成績(jī)，另外當(dāng)然就是爭(zhēng)取薪酬基數(shù)的晉升。

但是“直接掛鉤法”的缺點(diǎn)也同樣明顯，首先可能造成對(duì)考核結(jié)果不公正問(wèn)題的放大，考核結(jié)果是否公正合理，這是一個(gè)永遠(yuǎn)需要討論的話題，特別是不同考核主體對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)理解不同，把握尺度不一的時(shí)候，所以考核不公正是無(wú)法完全消滅的，所有的考核方法都只能是為了盡量減少考核的不公正誤差。那么在計(jì)算績(jī)效工資時(shí)，如果直接應(yīng)用考核結(jié)果來(lái)計(jì)算績(jī)效工資，會(huì)使得考核不公正問(wèn)題被發(fā)大，導(dǎo)致很現(xiàn)實(shí)的薪酬 “內(nèi)部不公平”問(wèn)題。其次，這種計(jì)算方法里沒(méi)有體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響因素，在現(xiàn)代企業(yè)中，各種管理理論和公司實(shí)踐都越來(lái)越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力，為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的不應(yīng)該只是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，而應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員，所以在計(jì)算團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效工資時(shí)，應(yīng)該體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響因素;再次，有可能會(huì)造成薪酬總額的失控，在很多企業(yè)的績(jī)效考核方案中，為了提升員工的積極性，給員工更大的激勵(lì)，考核常常是上下不封頂?shù)模敲粗苯討?yīng)用考核結(jié)果計(jì)算績(jī)效工資，就導(dǎo)致績(jī)效工資也是忽高忽低，使得薪酬總額的預(yù)算和控制變得困難，不利于計(jì)劃管理。

“團(tuán)隊(duì)和個(gè)人連乘法”與“直接掛鉤法”的主要區(qū)別就是增加了團(tuán)隊(duì)考核結(jié)果的影響因素，所以能促進(jìn)員工對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的重視，但是“直接掛鉤法”所存在的其他問(wèn)題，這種方法并沒(méi)有避免。此外，這種方法還有一個(gè)明顯的弊病是存在績(jī)效內(nèi)容重復(fù)作用，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)跟個(gè)人考核指標(biāo)在邏輯上是總分的關(guān)系，員工的某一項(xiàng)績(jī)效內(nèi)容可能在個(gè)人考核結(jié)果和團(tuán)隊(duì)考核結(jié)果中都有體現(xiàn)，那么將其連乘后，只能使得這項(xiàng)績(jī)效內(nèi)容在計(jì)算績(jī)效工資的時(shí)候起了兩次作用。從而一項(xiàng)好的績(jī)效內(nèi)容將導(dǎo)致績(jī)效工資的虛高，一項(xiàng)差的績(jī)效內(nèi)容會(huì)使得績(jī)效工資虛低。

筆者推薦“打包分配法”，它能有效地規(guī)避“直接掛鉤法”和“團(tuán)隊(duì)和個(gè)人連乘法”的一些缺陷，特別是能夠很好地解決績(jī)效工資的“內(nèi)部公平”問(wèn)題。

我們首先用公式來(lái)表達(dá)“打包分配法”的基本原理，假設(shè)公司考核結(jié)果為x，部門(mén)考核結(jié)果為yi，個(gè)人考核結(jié)果為zi(i=1，2??n);公司理論績(jī)效工資總額為a，部門(mén)理論績(jī)效工資總額為bi(部門(mén)經(jīng)理除外)，個(gè)人理論績(jī)效工資為ci(i=1，2??n)，員工績(jī)效工資的計(jì)算步驟為：

步驟一：公司當(dāng)期實(shí)際發(fā)放績(jī)效工資總額 d=a × x

步驟二：高管當(dāng)期個(gè)人實(shí)得績(jī)效工資 ei=σci × x × ci zi / σci zi

步驟三：部門(mén)經(jīng)理個(gè)人實(shí)得績(jī)效工資 fi=σci × x × ci zi / σci zi (將同一分管副總下屬的部門(mén)經(jīng)理放在一起進(jìn)行分配)

步驟四：部門(mén)當(dāng)期實(shí)際績(jī)效工資總額(部門(mén)經(jīng)理除外)gi=σbi × x × bi yi / σbi yi(將同一分管副總下屬的部門(mén)經(jīng)理放在一起進(jìn)行分配)

步驟五：部門(mén)員工當(dāng)期個(gè)人實(shí)得績(jī)效工資 hi= gi × ci zi / σci zi

舉例：z公司有兩個(gè)高管，每位高管分管兩個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)有兩位員工。有關(guān)考核成績(jī)和理論績(jī)效工資情況如下表：

計(jì)算各員工使得績(jī)效工資：

步驟一：公司當(dāng)期實(shí)際發(fā)放績(jī)效工資總額 d=84000×0.9 = 75600

步驟二：

高管1當(dāng)期個(gè)人實(shí)得績(jī)效工資 e1=(15000+20000)×0.9×1.1×15000 /(1.1×15000+0.7×20000)=17041 高管2當(dāng)期個(gè)人實(shí)得績(jī)效工資 e2=(15000+20000)×0.9×0.7×20000 /(1.1×15000+0.7×20000)=14459 步驟三：

部門(mén)經(jīng)理1-1當(dāng)期個(gè)人實(shí)得績(jī)效工資f1-1=(7000+8000)×0.9×1×7000 /(1×7000+1.2×8000)=5693 部門(mén)經(jīng)理1-2當(dāng)期個(gè)人實(shí)得績(jī)效工資f1-2=(7000+8000)×0.9×1.2×8000/(1×7000+1.2×8000)=7807 部門(mén)經(jīng)理2-1當(dāng)期個(gè)人實(shí)得績(jī)效工資f2-1=(5000+9000)×0.9×0.9×5000 /(0.9×5000+0.5×9000)=6300 部門(mén)經(jīng)理2-2當(dāng)期個(gè)人實(shí)得績(jī)效工資f2-2=(5000+9000)×0.9×0.5×9000 /(0.9×5000+0.5×9000)=6300 步驟四：

部門(mén)1-1當(dāng)期實(shí)得績(jī)效工資g1-1=(7000+4000)×0.9×1.1×7000 /(1.1×7000+1.1×4000)=6300 部門(mén)1-2當(dāng)期實(shí)得績(jī)效工資g1-2=(7000+4000)×0.9×1.1×4000 /(1.1×7000+1.1×4000)=3600 部門(mén)2-1當(dāng)期實(shí)得績(jī)效工資g2-1=(6000+3000)×0.9×1×6000 /(1×6000+0.6×3000)=6231 部門(mén)2-2當(dāng)期實(shí)得績(jī)效工資g2-2=(6000+3000)×0.9×0.6×3000 /(1×6000+0.6×3000)=1869 步驟五：

員工1-1-1當(dāng)期個(gè)人實(shí)得績(jī)效工資h1-1-1=6300×1.2×3000 /(1.2×3000+1×4000)=2984

員工1-1-2當(dāng)期個(gè)人實(shí)得績(jī)效工資h1-1-2=6300×1×4000 /(1.2×3000+1×4000)=3316

員工1-2-1當(dāng)期個(gè)人實(shí)得績(jī)效工資h1-2-1=3600×1.1×2000 /(1.1×2000+1.4×2000)=1584

員工1-2-2當(dāng)期個(gè)人實(shí)得績(jī)效工資h1-2-2=3600×1.4×2000 /(1.1×2000+1.4×2000)=2024

員工2-1-1當(dāng)期個(gè)人實(shí)得績(jī)效工資h2-1-1=6231×0.8×3000 /(0.8×3000+1×3000)=2769

員工2-1-2當(dāng)期個(gè)人實(shí)得績(jī)效工資h2-1-2=6231×1×3000 /(0.8×3000+1×3000)=3462

員工2-2-1當(dāng)期個(gè)人實(shí)得績(jī)效工資h2-2-1=1869×0.5×1000 /(0.5×1000+0.6×2000)=550

員工2-2-2當(dāng)期個(gè)人實(shí)得績(jī)效工資h2-2-2=1869×0.6×2000 /(0.5×1000+0.6×2000)=1319

(1)“打包分配法”需要分別對(duì)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，公司有公司的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和考核結(jié)果，而分管副總除了承擔(dān)分管業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)指標(biāo)外，還需要承擔(dān)管理指標(biāo)，從而綜合考核得出高管個(gè)人的考核成績(jī);部門(mén)有部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)和考核結(jié)果，而部門(mén)經(jīng)理除了承擔(dān)部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)外，還需要承擔(dān)管理指標(biāo)，從而綜合考核得出部門(mén)經(jīng)理個(gè)人的考核成績(jī)。

(2)對(duì)績(jī)效工資進(jìn)行打包分配。首先根據(jù)公司考核結(jié)果算出公司當(dāng)期的實(shí)際績(jī)效工資總額(公司實(shí)際包：“a×x”);再逐層按照高管、部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)和一般員工進(jìn)行打包分配，在每次分配前，先應(yīng)用公司的考核結(jié)果，形成相應(yīng)的.實(shí)際包(例如高管的“σci ×x”就是高管分配的實(shí)際包，而σbi ×x”是部門(mén)內(nèi)分配的實(shí)際包，公司實(shí)際包=高管實(shí)際包+部門(mén)經(jīng)理實(shí)際包+部門(mén)實(shí)際包;部門(mén)實(shí)際包=σ部門(mén)內(nèi)所有員工(除部門(mén)經(jīng)理外)實(shí)得績(jī)效工資);形成實(shí)際包后再分配給員工，分配的依據(jù)是理論績(jī)效工資和考核結(jié)果的乘積占所在范圍的該乘積和的比例(ci zi /σci zi)。該分配依據(jù)決定了績(jī)效工資的付酬因素包括崗位價(jià)值和考核結(jié)果兩個(gè)方面。

(3)公司考核的結(jié)果直接決定當(dāng)期績(jī)效工資發(fā)放總額，所以可以很好的控制薪酬總額，做好薪酬的預(yù)算和計(jì)劃管理。

(4)團(tuán)隊(duì)考核與個(gè)人考核分開(kāi)。公司考核結(jié)果和部門(mén)考核結(jié)果均將影響到每一位員工的實(shí)得績(jī)效工資，這樣，一般員工除了個(gè)人績(jī)效以外，會(huì)關(guān)注自己對(duì)部門(mén)績(jī)效的貢獻(xiàn);而部門(mén)經(jīng)理除了部門(mén)績(jī)效以外，也會(huì)關(guān)注本部門(mén)對(duì)公司績(jī)效的影響。這樣，公司向員工傳達(dá)了一種導(dǎo)向，就是大家都需要重視團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

(5)相同考核主體的考核對(duì)象放在一起進(jìn)行比較、分配。例如步驟二、三、五中，所有分管副總的考核主體都是公司總裁，各部門(mén)經(jīng)理的考核主體都是分管副總，部門(mén)內(nèi)員工的考核主體都是部門(mén)經(jīng)理。這樣可以規(guī)避由于不同考核主體考核尺度不一造成的內(nèi)部不公平。

從以上的分析我們不難看出，“打包分配法”的操作復(fù)雜程度較大，企業(yè)人力資源工作者和員工理解起來(lái)可能有些難度，根據(jù)筆者多年的咨詢實(shí)踐，建議該方法適用于員工整體素質(zhì)較好，有一定人力資源管理基礎(chǔ)的企業(yè)。